Ausgangssituation
Zur Jahrtausendwende hat Benin die gesetzlichen Grundlagen für eine territoriale Verwaltungsreform und die Übertragung von Kompetenzen und Ressourcen von der Zentralregierung an die Gebietskörperschaften gelegt. In den letzten Jahren wurden wichtige Fortschritte bei der Dekonzentration und Dezentralisierung des Landes erzielt: Bereits zweimal fanden Kommunalwahlen zur Wahl der Gemeinde- und Stadträte statt, das neu geschaffene Dezentralisierungsministerium hat eine nationale Politik zur Dezentralisierung und Dekonzentration verabschiedet und steuert den Reformprozess. Der nationale Finanztransfermechanismus regelt den nationalen Finanzausgleich zwischen Staat und Gemeinden.
Trotz förderlicher rechtlicher Rahmenbedingungen steht die erfolgreiche Umsetzung der Dezentralisierungsreform noch vor vielfältigen Herausforderungen.
Ziel
Die beratenen Kommunen nutzen ihre verbesserten Kompetenzen und ihre erhöhte Leistungsfähigkeit bei der Selbstverwaltung, um – unter Beachtung der Prinzipien guter Regierungsführung – qualitativ hochwertige Basisdienstleistungen für die Bürgerinnen und Bürger bereitzustellen.
Vorgehensweise
Im Auftrag des Bundesministeriums für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) stärkt die GIZ die Kompetenzen und Potenziale zahlreicher Reformakteure aller relevanten Regierungs- und Verwaltungsebenen bei der Umsetzung der Dezentralisierungsreform:
• Die GIZ stärkt das Dezentralisierungsministerium in seiner strategischen Handlungskompetenz zur Umsetzung der Dezentralisierungspolitik sowie in der Optimierung seines Personalwesens. Die sechs Präfekturen auf regionaler Ebene werden bei der Wahrnehmung ihrer Aufsichts- und Beratungsfunktion gegenüber den Gemeinden begleitet.
• Die GIZ unterstützt das Finanzministerium bei der Fiskaldezentralisierung und der systematischen Nutzung des nationalen Finanztransfersystems. 25 von 77 Gemeinden werden bei der Erhöhung lokaler Einnahmen sowie der Verbesserung ihres Finanzmanagements beraten. Der nationale Kommunalverband wird dabei unterstützt, die Interessen der Kommunen auf nationaler Ebene zu vertreten.
• In 25 Gemeinden werden Managementkompetenzen und -ressourcen zum Aufbau einer leistungsfähigen und bürgerorientierten kommunalen Verwaltung durch bedarfsorientiertes Coaching gestärkt. Im Mittelpunkt stehen die Erstellung von kommunalen Entwicklungsplänen, die Förderung der Zusammenarbeit von Gemeinden in Zweckverbänden und die Ausarbeitung von standardisierten Ausbildungsmodulen für das kommunale Verwaltungspersonal.
• Durch Beratungsmaßnahmen werden 25 Gemeinden bei der Einrichtung von Mechanismen öffentlicher Rechenschaftslegung und Bürgerteilhabe unterstützt. Parallel werden Bürger und zivilgesellschaftliche Akteure durch Fortbildungsmodule und Sensibilisierungsmaßnahmen darin gestärkt, sich in die kommunalen Entscheidungsprozesse einzubringen. Vor allem benachteiligte Bevölkerungsgruppen wie Frauen und Jugendliche werden gefördert.
Wirkung – Was bisher erreicht wurde
Durch den umfassenden Beratungsansatz und sich ergänzende Personalinstrumente konnte die GIZ Veränderungen auf individueller, organisatorischer und gesellschaftlicher Ebene wirksam anstoßen:
• Das Dezentralisierungsministerium steuert und koordiniert die Dezentralisierungsreform. Die Präfekturen haben durch die Einrichtung von Dialogplattformen ihre Dienst- und Fachaufsicht gegenüber den Gemeinden verbessert, was die hohe Umsetzungsrate der departementalen Aktionspläne verdeutlicht (2013: 83 Prozent). Mitarbeiterprofile und Arbeitsplatzbeschreibungen im Dezentralisierungsministerium und in den Präfekturen stimmen zunehmend überein: 2013 gab es eine 41-prozentige Übereinstimmung gegenüber 25 Prozent im Jahr 2010. Der Anteil weiblicher Angestellte im Ministerium und in den Präfekturen beträgt fast ein Viertel.
• Der nationale Finanztransfermechanismus an die Gemeinden hat an Bedeutung gewonnen; die Transfers sind zwischen 2008 und 2013 um knapp das Vierfache angestiegen. Die 25 Partnergemeinden haben ihre Einnahmen aus eigenen Einnahmequellen und kommunalen Steuern um 20 Prozent erhöht (2010-2013); die Umsetzungsrate der kommunalen Haushalte stieg von 58 auf 70 Prozent in städtischen Kommunen und von 40 Prozent auf 69 Prozent in ländlichen Kommunen (2008-2013).
• Die Gemeinden erstellen mittelfristige Entwicklungspläne und erzielen signifikante Verbesserungen: bei der transparenten Vergabe öffentlicher Aufträge konform zu den gültigen Normen, Verfahren und Gesetzen (2013: 85 Prozent); bei der Qualität der Dienstleistungen des Standesamtes (Zufriedenheit der Bevölkerung 2012: 76 Prozent).
• Das neu geschaffene nationale Ausbildungszentrum für das kommunale Verwaltungspersonal, finanziert aus dem nationalen Budget und dem nationalen Finanztransfermechanismus, bietet seit Mitte 2013 Fortbildungen und Schulungen an.
• Die Partnergemeinden organisieren regelmäßige Sitzungen zur öffentlichen Rechenschaftslegung unter Beteiligung der Zivilgesellschaft (2013: 92 Prozent). Der Aufbau von 25 Dialogforen, begleitet durch 14 Mikroprojekte und 25 Schulungen, hat die Beteiligung der Bürgerinnen und Bürger an kommunalen Entwicklungsprozessen, deren Dialog mit lokalen Entscheidungsträgern sowie die Fähigkeiten zivilgesellschaftlicher Organisationen verbessert. 2012 erklärt mehr als die Hälfte der Bevölkerung ihre Zufriedenheit mit ihrer Beteiligung an lokalen Entscheidungsprozessen. Die stärkere Einbindung von Frauen in lokalen Beschlüssen wurde durch Fortbildungen für 310 Kandidatinnen zur nächsten Gemeindewahl gefördert.
 

Context
At the turn of the millennium, Benin established the legal framework for territorial administrative reform and the transfer of competencies and resources from the central government to regional and local authorities. In recent years, significant progress has been made in the devolution and decentralisation of the country. Two municipal elections to local and town councils have already been held and the newly created Ministry of Decentralisation has adopted a national policy for decentralisation and devolution, and is steering the reform process. The national funding transfer mechanism regulates the national financial equalisation between the government and municipal authorities.
Despite favourable legal conditions, a large number of challenges still need to be overcome if the decentralisation reform is to be implemented successfully.
Objective
The municipalities receiving advice use their improved competencies and increased capacity for self-administration to provide the population with high-quality basic public services, while adhering to the principles of good governance.
Approach
On behalf of the German Federal Ministry for Economic Cooperation and Development (BMZ), GIZ is working to increase the skills and capacity of numerous reform actors at all relevant government and administrative levels so that they can implement the decentralisation reform:
• GIZ is developing the Ministry of Decentralisation’s strategic capacity for implementing the reform, and is supporting it in optimising its human resources management. The six prefectures at regional level are receiving support as they carry out their supervisory and advisory responsibilities towards municipal authorities.
• GIZ is assisting the Ministry of Finance with the fiscal decentralisation process and the systematic use of the national funding transfer system. 25 of 77 municipal authorities are receiving advice on how to increase local revenue and improve their financial management. Support is being provided to the national municipal association in representing municipal interests at national level.
• Needs-driven coaching on management skills and resources is being provided in 25 municipalities with a view to making the municipal administrative bodies more efficient and citizen-oriented. The focus here is on preparing municipal development plans, promoting cooperation between the municipalities in special-purpose vehicles and developing standardised training modules for municipal administrative staff.
• 25 municipalities are receiving advice as on setting up mechanisms for public accountability and civic participation. At the same time, training modules and awareness-raising activities are encouraging citizens and civil society actors to participate in municipal decision-making processes. These measures are primarily aimed at supporting disadvantaged groups within society such as women and young people.
Results
With its comprehensive advisory approach and complementary HR tools, GIZ has effectively initiated changes at individual, organisational and societal level:
• The Ministry of Decentralisation is steering and coordinating the decentralisation reform. By establishing dialogue platforms, the prefectures have improved their administrative and technical supervision of municipal authorities, as demonstrated by the high proportion of departmental action plans being implemented (2013: 83%). Staff profiles and job descriptions in the Ministry of Decentralisation now increasingly match those in the prefectures, as demonstrated by the fact that the match rate in 2013 was 41%, compared to 25% in 2010. Women account for almost one quarter of employees at the Ministry and in the prefectures.
• The national mechanism for transferring funding to the municipalities has become more important, with the number of transfers almost quadrupling between 2008 and 2013. The 25 partner municipalities have increased revenues from their own revenue sources and municipal taxes by 20% (2010 to 2013); the proportion of municipal budgets in place has risen from 58% to 70% in urban municipalities and from 40% to 69% in rural municipalities (2008-2013).
• Municipalities are now drawing up medium-term development plans and are making significant improvements, for example in awarding public contracts transparently and in compliance with the applicable standards, procedures and laws (2013: 85%), and in the quality of the services provided by the registry office (76% of the population satisfied with services in 2012).
• The newly created national training centre for municipal administrative staff, which is funded by the national budget and the national funding transfer mechanism, has been offering training courses since mid-2013.
• The partner municipalities now arrange regular public accountability meetings with civil society participation (2013: 92%). The creation of 25 dialogue forums, supported by 14 micro projects and 25 training initiatives, has improved civic participation in development processes as well as dialogue between citizens and local decision-makers and the effectiveness of civil-society organisations. In 2012, over half the population stated that they were satisfied with their participation in local decision-making processes. Greater involvement of women in local decision-making has been promoted through the provision of training for 310 female candidates for the next municipal elections.