Ausgangssituation
Die Umgestaltung der früheren Organisation der Afrikanischen Einheit (OAE) in die Afrikanische Union (AU) 2002 stellte die afrikanische Staatengemeinschaft und insbesondere ihr Sekretariat, die Kommission der Afrikanischen Union (AUK), vor große Herausforderungen. Die OAE war in ihrem Verständnis vor allem eine Organisation für Lobbyarbeit im Rahmen der Entkolonialisierung Afrikas gewesen. Die AU dagegen hat den Anspruch, die politische und wirtschaftliche Integration Afrikas vorantreiben und schrittweise zur führenden supranationalen Organisation Afrikas werden.

Die Kommission der Afrikanischen Union musste sich dementsprechend auch in Verwaltung und Management zu einer funktionierenden Organisation entwickeln. Programm- und Finanzplanung, Rechenschaftslegung, Personalführung – diese und eine Reihe weiterer Bereiche mussten umgestaltet und neu ausgerichtet werden.

Wie muss eine straffe, effektive und gleichzeitig schlanke Organisation aussehen, um die Integration Afrikas erfolgreich voranzutreiben und nicht hinter Versprechen und Statuten zurückzufallen? In der OAE spielten bei der Stellenvergabe oft Länderquoten und politische Motive eine maßgebliche Rolle. Kriterien wie Effizienz und Qualifikation des Fachpersonals traten deshalb oftmals in den Hintergrund.

Auch Veränderungen in der internationalen Entwicklungszusammenarbeit bringen neue Aufgaben für die AUK mit sich. Geber und Mitgliedsstaaten der AU legen heute mehr Wert auf die erzielte Wirkung ihrer Unterstützung und fordern mehr Transparenz, Rechenschaftslegung und Ergebniskontrolle.

Ziel
Die Kommission der Afrikanischen Union ist eine moderne, effektive Verwaltung, die die Integration Afrikas erfolgreich vorantreibt.

Vorgehensweise
Das Programm arbeitet eng mit dem Büro des Vize-Präsidenten der AUK (Bureau of the Deputy Chair Person, BDCP) zusammen, das für den „Aufbau von Kapazität und institutionellen Strukturen" zuständig ist. Das BDCP spielt eine zentrale Rolle in der AUK sowie bei der Koordinierung interner Strategie- und Managementprozesse und der Rechenschaftslegung gegenüber den AU-Mitgliedsländern. Darüber hinaus ist es für das Personalwesen im gesamten AU-System verantwortlich.

Seit 2004 unterstützt die GIZ, teilweise in Zusammenarbeit mit der KfW Entwicklungsbank, den Strategieplan der institutionellen Umwandlungsprozesse der AU. Die AUK wurde zu Themen wie mittelfristige Finanz- und Ausgabenplanung sowie Rechenschaftslegung geschult sowie bei der Verbesserung der Personalpolitik, insbesondere für weibliche Führungskräfte, beraten.

Durch ein Monitoring- und Evaluierungssystem zur Leistungserhebung sowie die Entwicklung anderer Indikatoren und statistischer Daten soll die AUK gegenüber der Generalversammlung (AU-Assembly) rechenschaftsfähiger und transparenter gemacht werden.

2013 untersuchte ein von der GIZ finanziertes Konsortium die Umsetzungsfähigkeit sämtlicher AU-Kommissariate und ihrer Abteilungen in Bezug auf ihre Mandate und Aufgaben. Mit dem Bericht des ehrgeizigen Programmvorhabens soll 2014 die Anpassung der Organisationsstruktur an die Aufgaben weiter vorangetrieben werden.

Wirkungen
Die Leistungen des Vorhabens haben zu einer erheblichen Verbesserung der Planungs- und Managementsysteme sowohl in der Kommission der Afrikanischen Union als auch bei NEPAD (Neue Partnerschaft für Afrikas Entwicklung) geführt.

Ein neues Projekt- und Budgetsystem wurde entwickelt, um die Transaktionskosten zu verringern. Die Fähigkeit der AUK, Finanzierungsverträge von Gebern angemessen zu bearbeiten, hat sich verbessert. Durch berufsbegleitendes Training des mittleren Managements, in der Organisationsentwicklung und in der Zusammenarbeit mit den vielen Interessensvertretern (Stakeholder Management), werden Veränderungsmanager (change agents) ausgebildet. Sie sollen die strategische und nachhaltige Umsetzung der geplanten Veränderungsprozesse sicherstellen und die Grundsätze institutioneller Effektivität und Effizienz in der Organisation verankern.

Ein entsandter ghanaischer Berater, der bereits an Umstellungen des ghanaischen Haushalts mitgewirkt hatte, konnte planerische und politische Entwicklungsprozesse voranbringen. Das führte erstmals zu einem, noch verbesserungswürdigen, Programmhaushalt für 2011, der bis zum Haushaltsjahr 2013 deutlich optimiert wurde.

Die Leistungsfähigkeit der AUK bei der Durchführung von Korbfinanzierungen, das ist die Bündelung der Finanzmittel mehrerer Geber, wurde erheblich gesteigert. Mittlerweile erfüllt die Organisation bereits vier der fünf EU-Kriterien für das Fondsmanagement von Institutionen. Zum Vergleich: Noch 2010 wurde nur einem einzigen Kriterium entsprochen.
 

Context

The recasting of the former Organization of African Unity (OAU) as the African Union (AU) posed enormous challenges for the African community of states, and particularly its secretariat, the African Union Commission (AUC). The OAU saw itself primarily as a lobbying organisation operating within Africa’s decolonisation movement. The AU, on the other hand, seeks to press ahead with the political and economic integration of Africa, and to gradually become the continent’s leading supra-national organisation.

The AUC therefore also had to become a functioning organisation in terms of administration and management. Programme and financial planning, accountability and human resource management are just some of the areas that needed to be restructured and realigned.

How must a streamlined, effective and lean organisation look if it is to successfully drive the process of African integration and live up to its promises and statutory commitments? Country quotas and political motives often had a major influence on job placements in the OAU, with criteria such as the efficiency and qualifications of staff often not the primary consideration.

Changes in international development cooperation have also meant new tasks for the AUC. Today, donors and AU member states are more concerned about what their support is actually achieving and calling for more transparency, accountability and results monitoring.

Objective

The African Union Commission is a modern and effective administrative body that successfully drives integration in Africa.

Approach

The programme is working closely with the Bureau of the Deputy Chairperson (BDCP), which is responsible for institution and capacity building. The BDCP plays a central role in the AUC. Not only is it responsible for coordinating internal strategy and management processes and ensuring accountability to the AU member states, but is also in charge of human resource management throughout the AU system.

Since 2004, GIZ has been supporting the strategic plan for the institutional transformation of the AU, partly in cooperation with the KfW Development Bank. The AUC has been trained in areas such as medium-term financial and expenditure planning as well as accountability, and has been advised on how to improve HR policies, particularly for female managers.

A monitoring and evaluation system to assess performance combined with the development of a set of different indicators and the compilation of statistical data will make the AUC more accountable and transparent vis-à-vis the AU Assembly.

In 2013, a GIZ-funded consortium studied the capacity of all AU directorates and their departments to execute their mandates and duties. The report on this ambitious programme will further drive the process of aligning the organisational structure with its tasks in 2014.

Results

The programme has been successful in considerably improving the planning and management systems, both in the AUC and in the New Partnership for Africa’s Development (NEPAD).

A new project and budgeting system was developed to reduce transaction costs. The Commission is now in a better position to process donor financing agreements. Middle managers have been given extra-occupational training in organisational development and stakeholder management, which in turn enables them to become change agents. They are expected to ensure that the planned change processes are strategically and sustainably implemented, and to mainstream the principles of institutional effectiveness and efficiency in the organisation.

A seconded Ghanaian advisor, who had already played a role in restructuring Ghana’s budget, was able to take the planning and policy development processes forward. This resulted in the first programme budget in 2011. While this first effort left much room for improvement, a significantly optimised budget was subsequently produced by the 2013 financial year.

The AUC’s capacity to implement basket funding arrangements, i.e. pooling the funds of several donors, has been considerably enhanced. The organisation now already meets four of the five EU criteria for fund management in institutions. In comparison, only a single criterion was met as recently as 2010.